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　　2004年的食品飲料行業(yè)在很多喧囂聲當(dāng)中度過了，2005年食品飲料行業(yè)的發(fā)展將會(huì)有那些趨勢(shì)可以去推究和琢磨，而且這些發(fā)展趨勢(shì)又對(duì)食品飲料的生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生那些影響呢？筆者就個(gè)人的看法簡(jiǎn)要陳述如下，僅共大家參考。

　　一、同質(zhì)化產(chǎn)品延伸競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激勵(lì)

　　有限的市場(chǎng)空間和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，迫使企業(yè)不得不考慮自己的發(fā)展策略和方向的問題，目前食品飲料行業(yè)比較常見（或者說是容易）的做法就是模仿成長(zhǎng)，即跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向，因?yàn)檫@樣短期來看不僅企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小，而且對(duì)于成長(zhǎng)性的市場(chǎng)還有僥幸分得一杯羹的機(jī)會(huì)。食品飲料行業(yè)的進(jìn)入門坎不高，尤其造成了模仿成長(zhǎng)的現(xiàn)象較多，加之技術(shù)的壁壘較低，同質(zhì)化產(chǎn)品延伸的是模仿成長(zhǎng)策略當(dāng)中最為常見的形式。

　　大企業(yè)利用利用自己的品牌、資金、渠道等綜合的資源實(shí)力進(jìn)行同質(zhì)化的產(chǎn)品延伸，希望通過自己的強(qiáng)勢(shì)推廣和傳播提升在單獨(dú)市沉煊虻拇游薜接械氖諧》荻睿進(jìn)而打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而中小企業(yè)也會(huì)根據(jù)自己的實(shí)力、區(qū)位情況借助大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)造勢(shì)，以價(jià)格武器進(jìn)行同質(zhì)化的產(chǎn)品延伸，希望在小范圍或大公司沒有顧及到的市場(chǎng)當(dāng)中進(jìn)行漁利，謀得生存。

　　同質(zhì)化的產(chǎn)品延伸在2004年表現(xiàn)的尤為激烈，企業(yè)吃有品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品線延伸，以期在某個(gè)市場(chǎng)上獲得和提高市場(chǎng)占有率：如統(tǒng)一和康師傅兩大品牌就一直投入大量的費(fèi)用進(jìn)行消費(fèi)者研究與雷同的專利產(chǎn)品開發(fā)，其紅茶、綠茶和烏龍茶等茶系列飲料，而且二者在在相同產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣上的爭(zhēng)奪也異常的激烈，每一年在終端的爭(zhēng)奪上也誠(chéng)躚灘歡希不惜投入大量的資源。2002年統(tǒng)一鑒于果汁飲料市場(chǎng)的巨大潛力，傾力打造統(tǒng)一鮮橙多品牌，一時(shí)銷售火爆，而康師傅幾乎同期推出“鮮得每日C”系列產(chǎn)品進(jìn)而在市場(chǎng)上掀起了繼“碳酸飲料―礦泉水―茶飲料”之后的第四波飲料行業(yè)浪潮。又如可口可樂公司看到中國(guó)新興成長(zhǎng)起來的茶飲料廣闊的市場(chǎng)空間，1998年在上海、杭州開發(fā)“天與地”烏龍茶、茉莉花茶參與茶飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。休閑食品的好麗友不得不面對(duì)福馬、達(dá)利圓、恰恰以及眾多小品牌的同質(zhì)化的模仿追擊。膨化食品的旺旺在向“食品王國(guó)”的進(jìn)軍過程當(dāng)中自己的拳頭產(chǎn)品旺旺雪餅受到來自康師傅鴇的激烈進(jìn)攻，還不包括不計(jì)其數(shù)的地方小品牌的價(jià)格圍剿，到目前為止旺旺雪餅領(lǐng)頭羊位置雖未動(dòng)搖，但是其產(chǎn)品線向低端價(jià)位延伸且利潤(rùn)明顯的降低。果凍類食品的喜之郎也風(fēng)光不如從前，徐錦記、臺(tái)商、親親、蠟筆小新等等品牌也紛紛崛起，瓜分了不小的市場(chǎng)份額。除了奶粉以外伊稹⒚膳５牟品線就像一對(duì)孿生兄弟，但在今年中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)上赫然的掛著“蒙牛奶粉全國(guó)招商會(huì)”的廣告！

　　值得一提的是，很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)跨行業(yè)延伸的現(xiàn)象也愈演愈烈，例如徐錦記本來以糖果為主，但是向果凍食品延伸后與喜之郎等品牌產(chǎn)生了直接競(jìng)爭(zhēng)。一些大鹋頻墓司如樂百氏、娃哈哈等等更是如此，使得今天的市場(chǎng)格局異常的復(fù)雜。如果以營(yíng)銷理論的“三品牌”結(jié)局的角度看，無疑今天的選擇要為最后的結(jié)果負(fù)責(zé)，而結(jié)果的到來只是時(shí)間的問題而已。企業(yè)采取同質(zhì)化產(chǎn)品延伸的策略時(shí)，往往進(jìn)入成本較低，而后期的競(jìng)爭(zhēng)成本高，結(jié)果將是競(jìng)鷥鞣酵度氪罅康淖試炊裥躍赫，競(jìng)爭(zhēng)各方都很難獲益。

　　一向調(diào)研表明日韓企業(yè)的利潤(rùn)率較美國(guó)企業(yè)差距很大，日韓企業(yè)的平均利潤(rùn)率在1%以下，而美國(guó)企業(yè)的利潤(rùn)率則在6%以上，除了管理上的因素以外最主要應(yīng)歸功于美國(guó)企業(yè)營(yíng)銷策略差異化定位在經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的運(yùn)用。當(dāng)然韓鶉鍘⒚攔企業(yè)也曾經(jīng)歷同質(zhì)化出產(chǎn)品延伸的市場(chǎng)發(fā)展階段，只不過韓日企業(yè)在這條路上越走越遠(yuǎn)一直沒有跨越這一發(fā)展階段，才與美國(guó)企業(yè)形成了今天的盈利能力的巨大差異。這個(gè)現(xiàn)象值得中國(guó)的企業(yè)家們借鑒和深刻反思，不能貪圖短期的利益和一時(shí)之快而忽略了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向，但鵡殼扒榭隼2005年同質(zhì)化產(chǎn)品延伸的情況將會(huì)愈演愈烈，毫無消退趨勢(shì)。這一點(diǎn)也將成為2005年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一大熱點(diǎn)。

　　二、聚焦?fàn)I銷備受重視

　　現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理念已經(jīng)從無差別市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略向目標(biāo)市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和生存和發(fā)展的需穡現(xiàn)今已經(jīng)有很多的企業(yè)開始重視并運(yùn)用聚焦?fàn)I銷的市場(chǎng)理念指導(dǎo)自己的經(jīng)營(yíng)行為。

　　聚焦?fàn)I銷的理念是指根據(jù)企業(yè)自身的能力和資源特點(diǎn)結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境而作出的一種集中于一點(diǎn)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略決策。包括定位細(xì)分市場(chǎng)（目標(biāo)市場(chǎng)），集中區(qū)域市場(chǎng)，單一渠道營(yíng)銷，重點(diǎn)品鶩乒悖重心產(chǎn)品推廣等等戰(zhàn)略決策思路。世界上很多默默無聞的小型巨人公司就是在這一指導(dǎo)思想的指導(dǎo)下或者無意當(dāng)中符合聚焦?fàn)I銷的規(guī)律從而獲得了巨大的成功，他們要么在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭，要么在一個(gè)的領(lǐng)域當(dāng)中遙遙領(lǐng)先甚至壟斷。國(guó)外的吉列、哈根達(dá)斯、伊云，國(guó)內(nèi)的妙士鴰閽吹鵲饒不是如此。聚焦的理念已經(jīng)被廣大的企業(yè)所接受，只不過在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中運(yùn)用不足，但是近幾年的一些成功的案例還是值得廣大企業(yè)和營(yíng)銷人員細(xì)細(xì)品味的。食品飲料行業(yè)聚焦?fàn)I銷的常見方法有目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷（產(chǎn)地銷）、單一渠道營(yíng)銷等等。

　　1、目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷

　　這里的突出代表有可樂、統(tǒng)一、味全等等。可口可樂公司推出的“酷兒”的目標(biāo)對(duì)象定位在兒童市場(chǎng)，正是因?yàn)橹袊?guó)巨大的兒童市場(chǎng)潛量還有待開發(fā)，可口可樂公司在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上將目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在3-15歲的兒童群體。電視廣告中搖頭晃腦的卡通人物酷兒砍著廣告歌“Q-o-o有種果汁真好喝……”可愛、有趣的卡通人物形象給小孩子留下了深刻的印象。對(duì)酷兒Qoo廣告效果調(diào)查結(jié)果顯示，有一半以上的成人也喜歡這些廣告，65%的人認(rèn)為酷兒Qoo很可愛，其中更有47%的人表示因?yàn)橄矚g酷兒廣告而有購買的意愿。統(tǒng)一鮮橙多的目標(biāo)對(duì)象定位在新女性群體，其廣告語“滿足每天所需的維他命C，多喝多漂亮”，不僅傳達(dá)出產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)成分及性能，并且與新女性追求健康美麗的心理需求緊密迎合。味全的優(yōu)酪乳同樣聚焦年青的白領(lǐng)女性群體，產(chǎn)品一上市就受到廣大年青女性的追捧，由于基本沒有直接競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，優(yōu)酪乳定位高端獲得了很高的溢價(jià)空間，且一直保持至今。在統(tǒng)一鮮橙多、味全優(yōu)酪乳和酷兒的成功之處在于發(fā)現(xiàn)新女性和兒童市場(chǎng)的巨大潛力，同時(shí)兩大群體具有很強(qiáng)的延展性，即針對(duì)新女性和兒童的廣告促銷活動(dòng)也很容易感染其它消費(fèi)群體。　　　

　　2、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷

　　在這個(gè)有著960萬平方公里，人口超過13億的中國(guó)市場(chǎng)上，不同地域的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)形態(tài)和價(jià)值觀念各異，企業(yè)只有因地制宜地結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、廣告促銷和渠道終端建設(shè)等，才能真正贏得區(qū)域銷售的成功。跨國(guó)飲料企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的拓展特別注重產(chǎn)地銷，如統(tǒng)一在數(shù)十年9建立鞏固和完善的銷售通路系統(tǒng)，目前統(tǒng)一擁有昆山統(tǒng)一、北京統(tǒng)一、廣州統(tǒng)一、武漢統(tǒng)一、沈陽統(tǒng)一、成都統(tǒng)一和成都統(tǒng)一西安分公司等一系列大型的生產(chǎn)分銷基地。同時(shí)它們也投入大量的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行渠道的拓展，據(jù)稱2002年統(tǒng)一在華南四省就配備了近2000名業(yè)務(wù)員。可口可9公司可謂最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)飲料企業(yè)，目前可口可樂公司在中國(guó)建立了23個(gè)瓶裝廠和27個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，還在上海建立了一個(gè)濃縮液生產(chǎn)廠，除少量香精需要從國(guó)外進(jìn)口外，98%的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本地化，這種生產(chǎn)行銷的本地化無疑大大降低產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)企業(yè)廣告促銷的針對(duì)性，使得跨國(guó)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于更加主動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)地位。相比較而言，農(nóng)夫山泉的“水荒危機(jī)”則是企業(yè)的戰(zhàn)略性問題：農(nóng)夫山泉只有一個(gè)灌裝廠，其瓶裝飲用水的運(yùn)輸成本占總成本的15%左右，從而嚴(yán)重限制了企業(yè)在瓶裝飲用水領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、單一渠道營(yíng)銷

　　單一渠道營(yíng)銷常見于特殊渠道（封閉渠道），一些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)一些以往不為人重視的渠道有其特殊的需求特點(diǎn)，比如進(jìn)入壁壘高，但對(duì)價(jià)格敏感性不高，或者一旦渠道建設(shè)成功就十分穩(wěn)固，很少或者沒有競(jìng)爭(zhēng)。這些渠道在進(jìn)入的時(shí)候往往需要較高的成本，有的時(shí)候還需要企業(yè)具有特殊的關(guān)聯(lián)或者關(guān)系資源。以往的大企業(yè)團(tuán)購、機(jī)場(chǎng)渠道、政府采購等等都是比較理想的特殊渠道，很多企業(yè)就是因?yàn)檎莆樟诉@些渠道而賺得盆滿缽滿，而且其盈利情況外人也無從知曉，可謂沒事偷著樂。很多的大型臺(tái)資企業(yè)在大陸進(jìn)行投資后，其上游配套的供應(yīng)商也隨之紛至沓，這些上游企業(yè)的客戶往往只有這一家客戶，隨著大企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展壯大，時(shí)間一長(zhǎng)竟然形成了一種非常默契的“公生”的關(guān)系。眾所周知的聯(lián)想集團(tuán)之所以發(fā)展如此之迅速而且與政府關(guān)系密切，能夠在多方面得到政府的大力扶植，這與聯(lián)想集團(tuán)多年一直經(jīng)營(yíng)和堅(jiān)持不懈的穩(wěn)固政府采購不可分。聯(lián)想的PC機(jī)不能說是國(guó)內(nèi)最“物美價(jià)廉”的產(chǎn)品，然而卻一直以比較理想的價(jià)格大量的擺放在政府機(jī)關(guān)的辦公桌上，這不能不說聯(lián)想集團(tuán)在政府采購的公關(guān)上確有過人之處，同時(shí)使得聯(lián)想與政府當(dāng)局的聯(lián)系更加的緊密，贏得了政府的有力支持，相繼成為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，收購IBM的PC業(yè)務(wù)等等。在食品飲料行業(yè)單一渠道營(yíng)銷比較典型代表是妙士乳業(yè)，妙士乳業(yè)的董事長(zhǎng)敏銳的觀察到了消費(fèi)者飲食文化的變遷以及酒店渠道的消費(fèi)特殊性，首創(chuàng)妙士一品乳活性乳酸菌飲料獲得巨大成功，創(chuàng)造了快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)難以想象的產(chǎn)品利潤(rùn)以及回報(bào)，產(chǎn)品的凈利潤(rùn)率曾經(jīng)高M(jìn)25%以上，真是有些令人瞠目結(jié)舌。像這樣的例子還有待大家去發(fā)現(xiàn)。

　　總體來說，聚焦?fàn)I銷使得企業(yè)的能量在單點(diǎn)上得以充分的發(fā)揮，產(chǎn)生顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者差異化的先位優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)的投入產(chǎn)生高水平的回報(bào)，進(jìn)而進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。然而高額的回報(bào)也總是伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，一旦聚焦?fàn)I銷失敗給企業(yè)帶來的損失往往也是很巨大的，這也是為什么很多企業(yè)寧愿模仿其他企業(yè)的營(yíng)銷策略原因所在。

　　盡管如此，聚焦?fàn)I銷還是越來越受到企業(yè)家和市場(chǎng)營(yíng)銷人員的重視，這也是提升企業(yè)綜合盈利能力，進(jìn)而形成和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)實(shí)艽　６雜諼頤槍家的未來而言也是十分重要和具有戰(zhàn)略意義的。

　　讓我們拭目以待，看看2005年那些即將粉墨登場(chǎng)的聚焦?fàn)I銷的精彩上演。

　　三、精細(xì)化營(yíng)銷成為營(yíng)銷時(shí)尚

　　如果說家電、IT、通訊等等行業(yè)陸續(xù)紛紛步入“微利時(shí)代”，食品飲料行業(yè)更苡謔諧》⒂較早進(jìn)入壁壘低的特點(diǎn)早早進(jìn)入了“微利營(yíng)銷時(shí)代”。步入“微利營(yíng)銷時(shí)代”的如何獲得繼續(xù)生存、發(fā)展和壯大的機(jī)遇，這是一個(gè)令無數(shù)食品飲料企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和營(yíng)銷工作者共同關(guān)注的焦點(diǎn)問題，而精細(xì)化營(yíng)銷是其中的一個(gè)解決之道。所謂精細(xì)化營(yíng)銷是企業(yè)恰當(dāng)而貼切地對(duì)市芙行細(xì)分，并采取精耕細(xì)作式的營(yíng)銷操作方式，將自己的市場(chǎng)做深做透，進(jìn)而獲得預(yù)期效益，既是一種戰(zhàn)略導(dǎo)向又是一種策略推進(jìn)。

　　在暴利時(shí)代，企業(yè)只需要一個(gè)好的創(chuàng)意，一個(gè)好的產(chǎn)品賣點(diǎn)，做一些廣告宣傳，就可以吸引全國(guó)各地的經(jīng)銷商、代理商，這些商家打款進(jìn)貨之埽然后通過多級(jí)代理，將貨層層鋪下去，企業(yè)就會(huì)獲得良好的收益，但無論是企業(yè)，還是這些總經(jīng)銷商、代理商，根本不清楚產(chǎn)品究竟賣給了哪個(gè)終端消費(fèi)者。所謂一招鮮吃遍天，這時(shí)的企業(yè)表面上風(fēng)光，在全國(guó)各地都有銷售網(wǎng)點(diǎn)，但實(shí)際上，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)極其薄弱，市場(chǎng)根基也不牢固，面對(duì)芫⒌畝允鄭往往很快就表現(xiàn)出頹勢(shì)，而且兵敗山倒，幾無良策。

　　在微利時(shí)代，企業(yè)必須重新考慮調(diào)整自己的營(yíng)銷思路和營(yíng)銷策略。這時(shí)的市場(chǎng)：一方面是廠家競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品普遍供過于求，而且同質(zhì)化嚴(yán)重，平均利潤(rùn)大幅壓縮；另一方面，商家可選擇對(duì)象增加，利潤(rùn)下降引芏猿Ъ業(yè)牟恍湃胃性鑾浚同時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和庫存更在意，企業(yè)也千方百計(jì)縮短產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者之間的流通層次，降低流通費(fèi)用。這種趨勢(shì)迫使企業(yè)考慮拋棄傳統(tǒng)的大批發(fā)商制度，轉(zhuǎn)而開始嘗試建立暢通的、直接面向消費(fèi)者的營(yíng)銷渠道。順應(yīng)這種發(fā)展潮流，企業(yè)更加重視營(yíng)銷的精細(xì)化操埽也只有這樣才能持久的保持自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)份額，否則就面臨被淘汰出局的危險(xiǎn)。

　　近來精細(xì)化營(yíng)銷的思想受到越來越多的業(yè)界的關(guān)注，很多的企業(yè)準(zhǔn)備嘗試推行精細(xì)化營(yíng)銷，希望籍此加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，相信這一風(fēng)波又將很快刮遍中華大地，也將成為今后快速消費(fèi)品領(lǐng)芫哂惺鄙刑氐愕摹壩銷趨勢(shì)”。但是對(duì)于精細(xì)化營(yíng)銷的理解企業(yè)和營(yíng)銷界內(nèi)部同樣存在誤區(qū)和理解，最常見的是精細(xì)化營(yíng)銷與精準(zhǔn)化營(yíng)銷的混淆，二者雖然有聯(lián)系但是完全不同的兩個(gè)概念，主要區(qū)別在于精細(xì)化營(yíng)銷是營(yíng)銷戰(zhàn)略導(dǎo)向的策略和戰(zhàn)術(shù)的精細(xì)管理過程，注重決策和過程控制，是“苷確的事然后正確的做事”，“過程好結(jié)果自然好”兩個(gè)理念的結(jié)合與概括，而精準(zhǔn)化營(yíng)銷是結(jié)合CRM、數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷等管理工具，進(jìn)行準(zhǔn)確的目標(biāo)市場(chǎng)鎖定，進(jìn)而采取針對(duì)性營(yíng)銷策略的營(yíng)銷理念。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中在運(yùn)用精細(xì)化營(yíng)銷理念指導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)的時(shí)候還常常存在以下幾種誤區(qū)，相信在2005年的市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中還將不少的出現(xiàn)：

　　1、 精細(xì)化營(yíng)銷是細(xì)節(jié)營(yíng)銷：精細(xì)化營(yíng)銷確實(shí)需要在細(xì)節(jié)方面多下功夫，但精細(xì)化營(yíng)銷的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過細(xì)節(jié)營(yíng)銷所能包括的內(nèi)容。細(xì)節(jié)營(yíng)銷只是精細(xì)化營(yíng)銷中的很小的一部分內(nèi)容，精細(xì)化營(yíng)銷還需要戰(zhàn)略、策略的制定執(zhí)行方面關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)的把撓肟刂疲通過系統(tǒng)的規(guī)劃與執(zhí)行，發(fā)揮企業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)效能達(dá)到戰(zhàn)勝對(duì)手的目的。企業(yè)今天的面臨的現(xiàn)實(shí)是，要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就要做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我強(qiáng)”，做到這一點(diǎn)就是達(dá)到方向戰(zhàn)略，小到細(xì)節(jié)關(guān)鍵過程都要傾注全力進(jìn)行關(guān)注。

　　2、 精細(xì)化南是細(xì)分市場(chǎng)營(yíng)銷的另一個(gè)說法：從精細(xì)化營(yíng)銷的定義來說，精細(xì)化營(yíng)銷包括細(xì)分市場(chǎng)營(yíng)銷，但不限于細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)僅僅是精細(xì)化營(yíng)銷的第一步。細(xì)分市場(chǎng)營(yíng)銷是早已有之的經(jīng)營(yíng)理念，而精細(xì)化營(yíng)銷是市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展到白熱化競(jìng)爭(zhēng)階段并結(jié)合了統(tǒng)籌概念、系統(tǒng)管理觀念產(chǎn)生的市場(chǎng)經(jīng)睦砟睿他是一個(gè)系統(tǒng)的全局的經(jīng)營(yíng)理念，設(shè)計(jì)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面協(xié)調(diào)統(tǒng)合。

　　3、 精細(xì)化營(yíng)銷是單點(diǎn)的精細(xì)化： 把精細(xì)化營(yíng)銷看作是經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中某一環(huán)節(jié)的“精細(xì)化”，而不是把精細(xì)化營(yíng)銷當(dāng)成一個(gè)全局的營(yíng)銷過程來看待。營(yíng)銷，本來就是一個(gè)系統(tǒng)工程，而精細(xì)化營(yíng)銷就更加強(qiáng)調(diào)這個(gè)過程的協(xié)調(diào)性、全局性和精細(xì)性。必須以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待精細(xì)化營(yíng)銷的問題。

　　4、 精細(xì)化營(yíng)銷僅僅是戰(zhàn)術(shù)：真正的精細(xì)化營(yíng)銷是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過精細(xì)化營(yíng)銷，增強(qiáng)企業(yè)的核心營(yíng)銷能力，提高市場(chǎng)份額，夯實(shí)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的主導(dǎo)地位，大大增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得穩(wěn)定而持久的收益。這才是廠商實(shí)施精細(xì)化營(yíng)銷的最終目的。

　　5、 精細(xì)化營(yíng)銷無所不能： 就像世上沒有包治百病的良藥一樣，精細(xì)化營(yíng)銷只是市場(chǎng)發(fā)展的階段性產(chǎn)物，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和變遷必將繼續(xù)產(chǎn)生更新的營(yíng)銷理念和理論，因此就像其他理論一樣，精細(xì)化營(yíng)銷也有自己的歷史局限性。中國(guó)各地區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展極不平衡，各個(gè)企業(yè)的發(fā)展模式和階段也差距甚大，精細(xì)化營(yíng)銷在許多地區(qū)或者企業(yè)是不適宜采用的。

　　精細(xì)化營(yíng)銷是一種思路，一種方案，它不代表執(zhí)行力。廠商要將精細(xì)化營(yíng)銷落到實(shí)處，還必須有一只具備執(zhí)行力的軍來執(zhí)行。希望我們食品飲料企業(yè)能夠透徹的理解精細(xì)化營(yíng)銷的真諦所在，結(jié)合自身情況量力而行，創(chuàng)造屬于自己的輝煌。

　　四、現(xiàn)代通路爭(zhēng)奪戰(zhàn)空前激烈

　　現(xiàn)代通路尤其是大賣場(chǎng)和超市（現(xiàn)代通路還包括百貨店）的迅速發(fā)展，很大程度上影響和改變著生產(chǎn)企業(yè)營(yíng)銷策略和分銷模式。隨著現(xiàn)代通路對(duì)快速消費(fèi)品分銷影響的加大，那些能夠順應(yīng)分銷通路發(fā)展模式的變化及時(shí)調(diào)整自身對(duì)現(xiàn)代通路的管理能力的企業(yè)無疑贏得了競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中的主動(dòng)權(quán)，贏得了更多的銷售機(jī)會(huì)，并且與零售企業(yè)共同成長(zhǎng)。

　　截至2004年4月，全球零售企業(yè)200強(qiáng)中有12．5％的企業(yè)進(jìn)入中國(guó)（全球知名的零售企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、好又多、大潤(rùn)發(fā)、歐尚、易初蓮花、萬客隆、麥德龍、華堂、百佳等），另外有12％的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入亞洲，為隨時(shí)進(jìn)入中國(guó)做準(zhǔn)備。這一趨勢(shì)在2005年將會(huì)表現(xiàn)的更加突出。

　　按照中國(guó)加入世貿(mào)組織的承諾，2004年12月11日前中國(guó)將取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制。中國(guó)的零售市場(chǎng)2003年的增長(zhǎng)率為9.1％，銷售額高達(dá)45840億元人民幣（合5538億美元），消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模龐大，是世界上增長(zhǎng)最快的消費(fèi)市場(chǎng)之一。面對(duì)如此誘人的市場(chǎng)，外資零售企業(yè)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)目蕩蠖嗍是著眼于未來，認(rèn)為“真正的全球性企業(yè)要在21世紀(jì)生存下去，就必須進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。”為了達(dá)到預(yù)定市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，外資企業(yè)甚至不以贏利為目的，以3－5年甚至10年的虧損為代價(jià)，直至在中國(guó)的市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。在中國(guó)運(yùn)籌帷幄了這么多年的大型外資的零售商必將搗值睦用這一機(jī)遇，加緊圈地運(yùn)動(dòng)，下面是一些外資零售企業(yè)的開店計(jì)劃：

　　零售商名稱 目前擁有門店數(shù) 計(jì)劃開設(shè)門店數(shù)

　　沃爾瑪 30 10家

　　易初蓮花 40 2006年前達(dá)到100家

　　家樂福 48 北京、上海、廣州和深圳四大城市各新開12家店鋪，在其他一些大城市各新開6-8間新店

　　麥德龍 20 2005年年底前要將其在中國(guó)的店鋪數(shù)量增加50%以上

　　好又多 80 不詳

　　大潤(rùn)發(fā) 44 不詳

　　…… ……　　

　　國(guó)內(nèi)現(xiàn)代通路企業(yè)的開店規(guī)劃和購并重組：

　　零售商名稱 目前擁有門店數(shù) 計(jì)劃開設(shè)門店數(shù)

　　北京王府井百貨集團(tuán) 12 2~3年時(shí)間開店30家

　　北京華聯(lián)集團(tuán) 20家左右 未來幾年里將在全國(guó)開店30家

　　華潤(rùn)集團(tuán)并 購了深圳萬佳和江蘇蘇果 在華東和華南同時(shí)并進(jìn)

　　聯(lián)華超市 2500左右×閌弁點(diǎn) 收購河北規(guī)模最大的超市公司之一萬利福超市集團(tuán)

　　…… ……

　　從上面兩表所反映的信息來看，無論是外資的零售企業(yè)還是內(nèi)資的零售企業(yè)都在積極發(fā)展、布局和圈地，為這即將到來的2005年和未來奠定發(fā)展基礎(chǔ)。尤其是KA賣場(chǎng)更成為宗多食品飲料企≌奪的焦點(diǎn)場(chǎng)所，因?yàn)樵谶@里經(jīng)營(yíng)得當(dāng)不僅可以獲得很高的銷量同時(shí)也是展示企業(yè)、品牌、產(chǎn)品形象的理想所在。因此現(xiàn)代通路是快速消費(fèi)品企業(yè)的兵家必爭(zhēng)之地，2005年伴隨現(xiàn)代通路可能的暴發(fā)性的發(fā)展，食品飲料企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也將隨之升級(jí)。這個(gè)發(fā)展給生產(chǎn)企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)也帶來風(fēng)。下面就結(jié)合現(xiàn)代通路的變化簡(jiǎn)要分析生產(chǎn)企業(yè)面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)：

　　1) 現(xiàn)代通路將由一二線城市布點(diǎn)向三線城市滲透：

　　跟隨現(xiàn)代通路向二三線城市的滲透，企業(yè)的產(chǎn)品也增加了在二三線市場(chǎng)充分展售的機(jī)會(huì)。尤其是對(duì)于那些本來在二三線市場(chǎng)就沒有或者缺乏市場(chǎng)根基的產(chǎn)品品牌，可以充分的利用零售企業(yè)向自己的弱勢(shì)市場(chǎng)開店的機(jī)會(huì)，利用零售企業(yè)的品牌影響力和聲勢(shì)，為自己的產(chǎn)品充分的造勢(shì)，加強(qiáng)滲透。當(dāng)然這也考驗(yàn)著生產(chǎn)企業(yè)的售后服務(wù)配合以及全國(guó)市場(chǎng)的配貨能力問題，如果跟不上，將會(huì)在合作當(dāng)中處于很被動(dòng)的地位。

Α2) 外資零售企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期：

　　以前受到國(guó)家政策限制，大型的外資品牌沒有大展身手，但是現(xiàn)在可以“毫無顧忌了”，2005年外資零售企業(yè)必將進(jìn)入快速的發(fā)展起，大量的門店即將開發(fā)出來，而且春節(jié)過后陸陸續(xù)續(xù)的年度合同談判即將開始了，這個(gè)時(shí)候食品飲料企業(yè)的KA經(jīng)理們可要睜大眼睛想清楚，結(jié)合公司的年度和階段性的發(fā)展策略，謹(jǐn)慎談判，否則大量的費(fèi)用（進(jìn)店費(fèi)等）將會(huì)大幅的飆升。同時(shí)應(yīng)當(dāng)做好供需雙方的協(xié)調(diào)工作，配合客戶的新店開業(yè)時(shí)，產(chǎn)品及時(shí)配送到位，服務(wù)以及促銷等等活動(dòng)跟上，搶占新店開業(yè)的有利時(shí)機(jī)，提升自己公司產(chǎn)品稻赫力和占有率。

　　3) 重視自有品牌發(fā)展：

　　在我國(guó), 雖然零售行業(yè)的自有品牌商品的開發(fā)水平落后于國(guó)際同行業(yè)，但是開發(fā)自有品牌商品已成為現(xiàn)代超市發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。目前，國(guó)內(nèi)品牌超市開發(fā)的自有品牌明顯較少，因?yàn)殚_發(fā)自有品牌需有商品資本先期投入，風(fēng)險(xiǎn)較大。目前，家樂福、沃爾瑪、萬客隆、易初蓮花等國(guó)外零售業(yè)巨頭在我國(guó)的自有品牌商品平均都在100 ～500種之間，而保龍倉、家世界、百聯(lián)、聯(lián)華、屈臣氏等作的比較好的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的自有品牌商品平均也只是在20～100種之間。這些數(shù)字和差距表明自有品牌商品今后的開發(fā)肓κ分巨大。而且隨著超市間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈、國(guó)際連鎖超市的沖擊，國(guó)內(nèi)品牌超市需要逐漸增加自有品牌的商品品種。對(duì)提供定牌生產(chǎn)的廠家來說，一方面有機(jī)會(huì)與現(xiàn)代通路深入合作，可能會(huì)借代加工的機(jī)會(huì)，降低自己的生產(chǎn)成本提高邊際貢獻(xiàn)，但同時(shí)需要注意的是合理的價(jià)格，牘對(duì)方的采購價(jià)格過低，加上管理成本可能是銷量上去了但是利潤(rùn)卻沒有回報(bào)，得不償失。

　　陳乾坤，現(xiàn)任上海司謀營(yíng)銷咨詢策劃有限公司創(chuàng)意總監(jiān)，職業(yè)經(jīng)理人出身，倡導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷。歡迎交流，聯(lián)系電話（0）13213091056，E-mail：CQK199@163.COM　　作者: 陳乾坤、賀偉

出自:中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)